在多個(gè)行業(yè)中，許多企業(yè)已經(jīng)將客戶關(guān)系管理設(shè)立為商業(yè)變革和技術(shù)革新的優(yōu)先目標(biāo)。Aberdeen研究機(jī)構(gòu)認(rèn)為CRM市場(chǎng)在2001年可以達(dá)到142.5億美元。當(dāng)前，企業(yè)正處于向著以客戶為中心的方向演變的不同階段。
現(xiàn)實(shí)中，有部分先行者已經(jīng)成功實(shí)施CRM解決方案，而且創(chuàng)造了全新的、有效的收入增長機(jī)會(huì)，而同時(shí)，另外一些正在努力追趕，陷入了盲目的技術(shù)方案實(shí)施，期望技術(shù)可以完成優(yōu)化客戶價(jià)值的承諾。據(jù)Giga信息中心的報(bào)告顯示，由于沒有充分和按部就班的計(jì)劃而導(dǎo)致CRM實(shí)施失敗率高達(dá)70%。
1、明確CRM的目標(biāo)
在建設(shè)CRM時(shí)，企業(yè)應(yīng)具有一個(gè)明確的商業(yè)目標(biāo)，這只能在詳細(xì)考慮之后獲得并以文檔形式具體表現(xiàn)。這是一個(gè)找到難點(diǎn)并從中尋求答案的過程。如：最大的價(jià)值是否在實(shí)施銷售自動(dòng)化解決方案中？是否應(yīng)該采用一套可靠的呼叫中心？服務(wù)部門是否需要提高他們的服務(wù)效率？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否正以有效CRM的策略蠶食你的市場(chǎng)份額？在電子商務(wù)的時(shí)代你是否想以預(yù)見性的方式向"以客戶為中心"的商業(yè)模式過渡？CRM應(yīng)用是否會(huì)為企業(yè)創(chuàng)建一個(gè)與客戶接觸的"門戶"？CRM中的伙伴關(guān)系管理是怎樣的？無線集成的移動(dòng)辦公對(duì)企業(yè)是否有意義？這還只是一些在CRM目標(biāo)成型之前需要回答的問題，這要求深思熟慮，并得到客觀的內(nèi)部運(yùn)營能力分析，以及外部挑戰(zhàn)分析，這樣思考之后才能得到一個(gè)明確，組織需要的CRM遠(yuǎn)景。
建立明確的CRM的目標(biāo)雖然是一個(gè)較大的挑戰(zhàn)，這僅僅是將要面對(duì)的系列挑戰(zhàn)中的第一個(gè) 。而這個(gè)階段對(duì)項(xiàng)目的未來最重要的一點(diǎn)是讓整個(gè)組織達(dá)成統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。例如，筆者有個(gè)客戶，在項(xiàng)目早期就很清楚地界定了CRM的目標(biāo)，但達(dá)成公司統(tǒng)一認(rèn)識(shí)的過程就很困難，因?yàn)轫?xiàng)目主要參與人都不能認(rèn)同目標(biāo)的優(yōu)先級(jí)，最終項(xiàng)目啟動(dòng)延遲了三個(gè)月。而一等項(xiàng)目啟動(dòng)，市場(chǎng)部與信息技術(shù)部的磨擦又繼續(xù)遲滯了項(xiàng)目的進(jìn)展，但這時(shí)候，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻蠶食了他們的市場(chǎng)份額。最終利用了許多公司行政手段才克服了眾多障礙，使項(xiàng)目通向了成功。
當(dāng)你成功的確定了CRM的目標(biāo)，就會(huì)有更多的問題被提出。公司的其他人是否認(rèn)同這個(gè)CRM遠(yuǎn)景？CRM目標(biāo)是否與公司發(fā)展戰(zhàn)略同步？若是沒有的話，那么，差距在哪里，對(duì)高層戰(zhàn)略會(huì)產(chǎn)生哪些影響？底層應(yīng)用人員對(duì)這一目標(biāo)接受到了什么程度？高層人員對(duì)這一目標(biāo)接受到了什么程度？再一次提醒，可以提出的問題很多，而答案并不總讓人感到振奮，但是，一定要問這些問題，這是十分關(guān)鍵的。如此的話，就能進(jìn)行總體的實(shí)施準(zhǔn)備性評(píng)估，了解現(xiàn)實(shí)狀況，并且知道整個(gè)組織是否已經(jīng)準(zhǔn)備好。
其實(shí)，像上面的演習(xí)能夠幫助你剖析現(xiàn)存的商業(yè)目標(biāo)并確定新的商業(yè)目標(biāo)。這將幫助你列出核心商業(yè)目標(biāo)的名單，這一名單是你實(shí)施CRM項(xiàng)目的基礎(chǔ)。以書面形式將這些商業(yè)目標(biāo)記錄下來，并且一定要清楚地陳述它們，總結(jié)未來的推進(jìn)過程和能夠預(yù)期的收效。這種結(jié)論性的文檔將對(duì)實(shí)施前、實(shí)施進(jìn)程中和實(shí)施后期保障有著極大的指導(dǎo)意義。在實(shí)施之前，這可以作為一個(gè)啟動(dòng)總結(jié)文件，將底層和高層的認(rèn)同鎖定。而在實(shí)施之后，這又可作為衡量項(xiàng)目成功與否的一部分。
2、確保CRM項(xiàng)目的實(shí)施得到高層支持
據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，不管是什么項(xiàng)目，至關(guān)重要的因素都是因?yàn)槿狈τ行У母邔又С?。如果一個(gè)CRM項(xiàng)目要實(shí)施成功，得到企業(yè)中主要執(zhí)行經(jīng)理的支持和認(rèn)同是非常重要的。因?yàn)楦邔又С帜軌虼_保各級(jí)應(yīng)用人員都能深入項(xiàng)目，保證項(xiàng)目的實(shí)施效果。要是缺乏了高層支持，還會(huì)引發(fā)其他的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)因素。所以說，保證CRM項(xiàng)目所涉及的部門高層都可以提供支持是相當(dāng)重要的。比如：實(shí)施SFA，執(zhí)行支持者就應(yīng)該是有遠(yuǎn)見的銷售和信息技術(shù)人員。他們將會(huì)啟動(dòng)項(xiàng)目并公開表示支持以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目最終目標(biāo)。他們也會(huì)演示商業(yè)案例，向各個(gè)應(yīng)用小組的關(guān)鍵人員說明項(xiàng)目的原動(dòng)力和最終目標(biāo)，這些用戶會(huì)與其他應(yīng)用人員交流預(yù)期的實(shí)施效果，說明組織的領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)要求項(xiàng)目必須成功，這樣所有的用戶都在正確的位置上來確保將在項(xiàng)目中精誠合作。
一旦項(xiàng)目費(fèi)用超支，高層認(rèn)同就顯得尤為重要。在一個(gè)$200億的龐大的金融服務(wù)機(jī)構(gòu)，一個(gè)長達(dá)12個(gè)月的CRM項(xiàng)目超出了預(yù)算。因?yàn)轫?xiàng)目小組在項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)已經(jīng)鎖定了高層對(duì)項(xiàng)目的最終效果的認(rèn)同，他們從CIO那里獲得了補(bǔ)充資金，最終項(xiàng)目成功了。而如果是沒有高層支持的話，那么這個(gè)項(xiàng)目就有可能會(huì)夭折。
但確保高層的支持并非是一件容易的事情，也沒有什么獨(dú)一無二的有效絕招。每個(gè)公司都有自己的企業(yè)文化，需要按照這個(gè)企業(yè)的慣例采用一些客戶化的策略來確保高層的支持。這有可能帶點(diǎn)公司行政手段，也可能意味著要超越一些舊有的框架，以各種方式量化指標(biāo)創(chuàng)造性地推售你的觀點(diǎn)，例如增加了百分比的客戶保有率，或縮短了許多天的銷售周期?；蛘?，這也可能是畫出一個(gè)價(jià)值樹，標(biāo)明關(guān)鍵高層人員在其中的地位，一項(xiàng)成功的項(xiàng)目可以如何影響他們的獎(jiǎng)金。如果企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者非常清楚地知道CRM遠(yuǎn)景的話，則這一目標(biāo)就能夠更容易地滲透到其他層面，并獲得認(rèn)同。而當(dāng)你獲得了高層支持的時(shí)候，你就已經(jīng)為成功奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ) 。
3、商業(yè)流程推動(dòng)CRM的實(shí)施效果
大家都知道，CRM是一項(xiàng)為了建立"以客戶為中心"的組織而采取的商業(yè)流程改進(jìn)，而技術(shù)只是一種實(shí)現(xiàn)手段而已。所以，要成功實(shí)施CRM，必須要確保在優(yōu)化商業(yè)流程與采用軟件中尋求最佳的平衡點(diǎn)。同理，要利用CRM實(shí)施的機(jī)會(huì)來減少那些不能提升客戶體驗(yàn)的不佳流程。盡管在CRM方面的投資大幅增長，但是客戶滿意度卻在下降，這其中有一部分原因是組織只是將現(xiàn)有系統(tǒng)替換成新系統(tǒng)（整個(gè)流程保持不變）或只是將現(xiàn)有的流程實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化。實(shí)施新的功能改進(jìn)后的CRM軟件并不能保證客戶體驗(yàn)的改善，所以，為了獲得最大的客戶價(jià)值，需要利用CRM實(shí)施的機(jī)會(huì)來重新評(píng)估市場(chǎng)、銷售和服務(wù)的流程、明確所有的客戶接觸點(diǎn)，無論這些接觸是從哪些渠道進(jìn)行，并且將精力集中在提升關(guān)系和優(yōu)化每一個(gè)接觸點(diǎn)上 。
CRM實(shí)施的一種風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)在技術(shù)推動(dòng)取代了商業(yè)流程推動(dòng)，盲目地追求"客戶的全企業(yè)視角"，夸大理解復(fù)雜的客戶信息具有的無限潛力。 這些思想雖然都有正確的地方，但是它也可能偏移了企業(yè)的獨(dú)特的商業(yè)需求，這些需求能夠增加近期的可見的價(jià)值，并直接影響利潤。要最大限度地得到CRM投資回報(bào)，必須自始至終地保持對(duì)商業(yè)目標(biāo)的關(guān)注。這些目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是非常明晰的，而且衡量成功的指標(biāo)應(yīng)當(dāng)在實(shí)施之前就確定。 如果你要實(shí)施一個(gè)銷售自動(dòng)化的解決方案，只是說"增加每個(gè)銷售代表的創(chuàng)收"顯然是不足夠的，所以，就應(yīng)當(dāng)有一些更量化的指標(biāo)。
同樣地，一個(gè)企業(yè)的CRM實(shí)施方法也會(huì)受到其所在行業(yè)的影響。許多系統(tǒng)供應(yīng)商都正在或已經(jīng)開發(fā)出有行業(yè)特點(diǎn)的CRM應(yīng)用方案，但在很多情況下，這些應(yīng)用大辦法是一些在系統(tǒng)提供商的基礎(chǔ)軟件功能上增加一些有行業(yè)特征的"化妝"。不同的系統(tǒng)供應(yīng)商所提供的包容在軟件中的行業(yè)最佳應(yīng)用有著很大的不同。系統(tǒng)供應(yīng)商可以宣稱他們已經(jīng)樹立的CRM典型，已經(jīng)和本行業(yè)的最佳應(yīng)用相結(jié)合，卻常常使他們的用戶陷入技術(shù)為中心的實(shí)施困境中。有一個(gè)單一的從盒子中拿出來就可以應(yīng)用的軟件就能夠滿足你的所有CRM目標(biāo)，雖然這種可能性并不是很大，但一定程度的客戶化總是必須的。
另外，"以技術(shù)為中心"的CRM實(shí)施的另一風(fēng)險(xiǎn)就是改變企業(yè)多年來形成的精良的特定的商業(yè)模式以適應(yīng)軟件所能提供的功能。要降低這種風(fēng)險(xiǎn)，在實(shí)施的設(shè)計(jì)和分析階段，需要詳細(xì)的差距分析，這種分析應(yīng)當(dāng)包括當(dāng)前及未來的流程。這種分析會(huì)有助于保留有效的流程并拋棄一些無效率的流程，它同時(shí)也包含了提升未來流程和采用軟件包含的最佳行業(yè)功能。
4、明智地選擇技術(shù)合作伙伴
目前，在市場(chǎng)上提供"最適合"的產(chǎn)品的CRM提供商至少有五百家以上，這對(duì)企業(yè)來說，尋找到一家"最適合"自己的產(chǎn)品，的確是一種挑戰(zhàn)，但也是一種機(jī)會(huì)。只有很少的幸運(yùn)的企業(yè)能夠找到一款真正適合他們需要的直接可用的產(chǎn)品。更可能的情況是，你必須坐下來，聽完大量的產(chǎn)品演示匯報(bào)，在軟件的細(xì)節(jié)方面來考驗(yàn)供應(yīng)商。
可能會(huì)有一些提供商能夠證明他們的軟件是靈活的，可以輕易地根據(jù)商業(yè)需要進(jìn)行客戶化來適應(yīng)商業(yè)需求。而另外一些供應(yīng)商則會(huì)提供有限度的客戶化功能，但是都會(huì)避而不談良好的并易于擴(kuò)展的行業(yè)應(yīng)用方案。在升級(jí)方面，前者往往比后者更加困難，這更證明了其實(shí)并沒有什么絕對(duì)好的方法來處理客戶化問題。特點(diǎn)、功能、限制會(huì)因產(chǎn)品的不同而大相徑庭。
始終關(guān)注你的商業(yè)目標(biāo)，用這些標(biāo)準(zhǔn)來判斷層出不窮的產(chǎn)品，選擇那些最能充分滿足這些目標(biāo)的數(shù)據(jù)模型。清醒地認(rèn)識(shí)到CRM實(shí)施中的客戶化部分。因?yàn)檫@些部分有時(shí)會(huì)花費(fèi)軟件本身價(jià)值的5-10倍。要求提供商提供行業(yè)參考案例，從那些類似于你的企業(yè)中找到需要多少客戶化。如果在這些工作都盡職地完成之后，你才發(fā)現(xiàn)繁雜的客戶化工作是不可避免的，那么就需要關(guān)注那些可以提供可靠的客戶化能力得產(chǎn)品，不要選擇需要多次升級(jí)的道路。
因此，必須要選擇那些會(huì)持續(xù)支持你幾年的技術(shù)合作伙伴。CRM軟件行業(yè)正在快速合并的過程中。收購廠商有時(shí)會(huì)中止對(duì)已經(jīng)收購的廠商的方案的支持。這會(huì)增加CRM應(yīng)用的中期風(fēng)險(xiǎn)。而如果你放棄尋找一個(gè)現(xiàn)成產(chǎn)品的話，那么，就必須要選擇一家被客觀證明具有實(shí)力的系統(tǒng)集成商了。
當(dāng)然，這也會(huì)面臨挑戰(zhàn)，由于在系統(tǒng)集成商和軟件提供商之間有著復(fù)雜的聯(lián)盟策略。這樣聯(lián)盟關(guān)系有時(shí)會(huì)影響集成商，使它們成為了某個(gè)供應(yīng)商的銷售渠道。更有甚者，系統(tǒng)集成商有時(shí)會(huì)把在選擇軟件供應(yīng)商作為通向一個(gè)更大的、更有利潤的實(shí)施合約的起點(diǎn)，這會(huì)使他們的客觀性模糊起來。
通過利用項(xiàng)目管理的最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，你可以增加獲得不包含偏見的產(chǎn)品推薦的勝算。把項(xiàng)目實(shí)施分成多個(gè)步驟。比如，步驟可能包括戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、需求定義、選擇供應(yīng)商、實(shí)施、培訓(xùn)和實(shí)施后支持。然后為每個(gè)階段制定獨(dú)立的、客觀的系統(tǒng)集成方案。即使有些系統(tǒng)集成商可能看起來在每一個(gè)階段上都具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，你會(huì)發(fā)現(xiàn)在每個(gè)領(lǐng)域中都一定存在著已建立的領(lǐng)導(dǎo)廠商。
5、組建精英的項(xiàng)目實(shí)施小組
組建項(xiàng)目實(shí)施小組是一件說來容易做來難的事，CRM實(shí)施最主要的要求是有足夠的人員以確保所有的任務(wù)和要求能按時(shí)完成并精確地執(zhí)行到細(xì)節(jié)。但一般情況下，你能夠具有所有的讓實(shí)施成功的現(xiàn)成的專家經(jīng)驗(yàn)幾乎是不可能的。
一個(gè)典型的CRM實(shí)施團(tuán)隊(duì)需要有項(xiàng)目經(jīng)理、主要業(yè)務(wù)專家、應(yīng)用和技術(shù)小組負(fù)責(zé)人、應(yīng)用和技術(shù)分析員、開發(fā)人員、技術(shù)架構(gòu)負(fù)責(zé)人、數(shù)據(jù)庫管理員、培訓(xùn)和支持人員。
由于不同的人員在實(shí)施的不同階段介入，每個(gè)角色所需要的人手則因?qū)嵤┮?guī)模而有所不同。因此，為了確定你具有適合的各類專家并安排了相應(yīng)的角色，首先需要為每個(gè)角色確定關(guān)鍵的技能檔案，從你的系統(tǒng)集成商那里獲得足夠的承諾，他們將派出可以匹配或超過這些要求的項(xiàng)目成員。技能檔案可能涵蓋廣泛，有項(xiàng)目管理能力、過程控制能力、技術(shù)能力和變革管理能力。還可能包括某些專門的要求，例如獲得過證書，有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)和以前的項(xiàng)目經(jīng)歷。最理想的情況時(shí)你應(yīng)當(dāng)以標(biāo)準(zhǔn)的"請(qǐng)求服務(wù)表格"來填寫，這樣就可以從不同的系統(tǒng)集成商處輕易地對(duì)比各個(gè)實(shí)施人員。這可以看出那個(gè)系統(tǒng)集成商將最好的人員提供給了本次實(shí)施。
尤其需要注意的是，在提出方案的時(shí)候，系統(tǒng)集成商推出他們的專家，而在真正實(shí)施期間卻派出一些稚手，這是一件非常可怕的事。他們推脫的借口是，其實(shí)他們無法精確地預(yù)測(cè)在你的CRM項(xiàng)目周期的每個(gè)階段所需要的資源。如果你能夠?yàn)槊恳粋€(gè)特定的角色設(shè)立技能檔案，并且按照這樣的要求填寫"服務(wù)請(qǐng)求單"，則你為每個(gè)角色爭(zhēng)取到有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目成員的勝算會(huì)增加了許多。
你的企業(yè)中某些關(guān)鍵的內(nèi)部人員必須要全部地整時(shí)地投入到項(xiàng)目中。主要業(yè)務(wù)專家是一個(gè)好例子。他們每日的業(yè)務(wù)操作對(duì)企業(yè)來說固然重要，但是他們以全時(shí)參與項(xiàng)目的優(yōu)先級(jí)可能應(yīng)當(dāng)更高。如果你只選擇那些部分參與項(xiàng)目的人員，就要準(zhǔn)備好問題解決可能會(huì)延期，項(xiàng)目的未來也不一定能得到保證。結(jié)果是這將影響總體的項(xiàng)目時(shí)間表和項(xiàng)目成果的質(zhì)量。
項(xiàng)目小組的人員變動(dòng)有時(shí)會(huì)對(duì)大型CRM實(shí)施產(chǎn)生很大的風(fēng)險(xiǎn)。如果人員變動(dòng)在早期，新成員的加入不會(huì)有什么太大的影響，但隨著項(xiàng)目實(shí)施的開展，人員變動(dòng)的影響就會(huì)加劇。離開的小組成員會(huì)帶走有價(jià)值的信息，例如新系統(tǒng)如何工作，或者為什么對(duì)于要決定這樣的流程設(shè)計(jì)和系統(tǒng)設(shè)置。項(xiàng)目的整體質(zhì)量也可能被不直接參與項(xiàng)目的人員拉入疑問之中。接替的項(xiàng)目小組成員往往要面臨嚴(yán)峻的學(xué)習(xí)曲線，在承擔(dān)項(xiàng)目報(bào)告的責(zé)任方面也會(huì)發(fā)生困難。所有這些因素都對(duì)實(shí)施產(chǎn)生負(fù)面影響。
要將項(xiàng)目成員變動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)降至最低，對(duì)關(guān)鍵的項(xiàng)目小組成員提供特別的獎(jiǎng)勵(lì)就是最好的辦法。這些獎(jiǎng)勵(lì)可能多種多樣，依據(jù)公司的文化和項(xiàng)目時(shí)長而各不相同。關(guān)鍵的項(xiàng)目小組成員可能獲得期權(quán)，項(xiàng)目獎(jiǎng)金或外出旅游。但不管是哪種獎(jiǎng)勵(lì)，都必須足夠能減少項(xiàng)目成員的流動(dòng)。除此以外，還需要在項(xiàng)目的早期就設(shè)立相當(dāng)?shù)闹R(shí)共享方式。
如果要在多個(gè)地點(diǎn)實(shí)施CRM解決方案，人員的增加，他們之間的交流不暢，都很可能會(huì)影響到項(xiàng)目交付的質(zhì)量和進(jìn)展。雖然項(xiàng)目經(jīng)理可能希望在實(shí)施的全過程中都將所有小組成員集中在一地，但有時(shí)，這是不可能的。但是，交流不應(yīng)當(dāng)因此而受到影響。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)在實(shí)施初期就建立起覆蓋所有方面的交流計(jì)劃和程式。項(xiàng)目小組成員在熱身的時(shí)候就應(yīng)當(dāng)了解交流計(jì)劃，并受到鼓勵(lì)在項(xiàng)目全過程中利用和執(zhí)行這些交流方法。
6、有效地管理組織轉(zhuǎn)變
項(xiàng)目的實(shí)施難免會(huì)給企業(yè)帶來不少的變化。有時(shí)甚至需要建立新的結(jié)構(gòu)。你的銷售人員有可能會(huì)抵觸新的銷售自動(dòng)化方案。你的服務(wù)組織可能會(huì)難以擺脫舊系統(tǒng)的工作模式。獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制有時(shí)會(huì)被改變。如最終用戶接受新系統(tǒng)的培訓(xùn)等。變革管理在一個(gè)相對(duì)廣泛地范圍內(nèi)引入這些變化，而且是以一種積極的態(tài)度。目的是從實(shí)施前的狀態(tài)向?qū)嵤┖鬆顟B(tài)以一種有計(jì)劃的有序的方式進(jìn)行轉(zhuǎn)變。
變革管理常常被看作為"軟性"行為而被忽略。但請(qǐng)不要犯這個(gè)錯(cuò)誤，再如何強(qiáng)調(diào)有效的變革管理對(duì)你的CRM實(shí)施的重要性都不過分。向所有的人通報(bào)CRM的帶來的收效將會(huì)得到大家的合作和接受。將他們的認(rèn)同確定下來。
舉例來說，在一家入圍財(cái)富500強(qiáng)的制造企業(yè)中進(jìn)行銷售自動(dòng)化工程時(shí)，該公司的銷售人員聽說了業(yè)務(wù)流程的變化和相伴的新軟件的時(shí)候產(chǎn)生了抵觸。聽到這些，該企業(yè)的銷售執(zhí)行副總給每一位銷售經(jīng)理打了電話，隨后向所有銷售人員發(fā)出電子郵件，向他們保證新的軟件可以使他們獲得更好的業(yè)績，也就意味著更高的提成。在項(xiàng)目的后期，他們有機(jī)會(huì)可以看到試用版本，所以認(rèn)同了這位副總的話。 銷售人員最終高興地接受了新的方法。
當(dāng)然，CRM實(shí)施初期需要考慮最終用戶以確保CRM方案符合他們的需要并能提高他們的效率。向他們提供強(qiáng)有力的培訓(xùn)、評(píng)估獎(jiǎng)勵(lì)和團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)都能使他們平滑過渡到新的流程中。問題的根本點(diǎn)就是必須要認(rèn)真對(duì)待變革管理，否則這會(huì)在各個(gè)領(lǐng)域中挫傷已經(jīng)取得的工作成效。
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